卢海林：专业经营是保险业转型的基础
野蛮生长透支发展根基
看完案例不禁感慨万千，文中的艾杰其实就是业内无数个王杰、李杰、张杰……
一场疫情，的确把所有的公司和机构推向了囧境。今年的二、三月份，因为疫情，线下的见面拜访成为不可能，不管是业务推动还是增员都似乎失去了操作的依托。各公司纷纷推动所谓线上经营，一时间微信群、朋友圈、各直播平台、抖音等互联网工具热闹非凡。内勤、外勤马不停蹄，白天晚上紧忙活，甚至公司总裁、精算师都轮番上阵，讲公司、讲产品、讲理念，忙得不亦乐乎。
客户从最初的好奇新鲜，到后期的疲倦、应付，直至有的人不理不睬。这一番操作过度消耗了客户的热情。
艾杰手下还有个台山支公司经理王小云给分公司的经营粉饰一下，但这毕竟是个别优秀机构的表现，所以艾杰会烦恼痛苦。艾杰的痛又何尝不是广大保险业管理干部的痛呢？
俗话说，通则不痛，痛则不通。
在保险行业，经常不通的是管理干部的管理思想、经营思路和工作实操的流程。
纵观中国保险业的发展，无非两种套路，一是野蛮生长，一是专业发展。存在即合理，选择走哪条路完全取决于当权者的价值观。法国国王路易十五说：“我死后哪管洪水滔天。”这恐怕也是很多保险管理干部的心声。保险公司喜欢折腾，很多机构的经营“一地鸡毛”也就不足为怪了。
这个世界从来不是只有一种选择，但是野蛮生长的结果只能是“一将功成万骨枯”，代价太大，结果未必理想。这类企业，通常上级领导好大喜功，急于求成，他们挂在嘴上的常常是“请给我结果”。下级干部往往卑微与无奈，不听话死路一条；听话做不出来被视作“笨蛋”也许尚有一条活路，于是大家都去“掰玉米”了。
互联网时代 专业经营是基础
互联网时代，保险业内的机构都试图进行转型，笔者认为，只有专业经营，实现机构成长和可持续发展，才是转型的基础。
上海中心大厦是中国目前最高的摩天大楼。其主楼基坑是全球少见的超深、超大、无横梁支撑的单体建筑基坑，它和955个主楼桩一起承载112层楼的负载，被形象地称为“定海神针”。上海金融大厦的建设周期长达87个月，其中前16个月是在打地基，时间占比18.4%。因为有了牢固的基础，尽管上海处于台风影响带，但是中国第一高楼依然可以稳如泰山。
笔者认为保险公司的机构建设和发展与盖楼是一样的道理。没有一幅蓝图，不清楚要把机构建成什么样子、什么规模，就不可能真正把“大厦”建起来。在设计蓝图时就要选择好建材的标号和数量，计算好工期和成本。罗马不是一天建成的，罗马更不是建筑在沙滩上的。
“活在当下”一定不是我们违背保险营销基本规律的借口。所有走过的捷径，后来都要用更大的代价补偿回来。耐得住寂寞是所有管理干部应有的一种优秀品质。
一场疫情，保险机构的经营并非一无是处，做得好的机构和个人，其实还是那些踏踏实实按照保险营销规律做事的。从个人来看，在线上能签单的代理人，也一定有获得客户信任的能力、有沟通客户需求的技巧、有说明产品优势和卖点的技能、有抓住促成机会的能力。所谓线上或是线下，见面或不见面，也只是销售的不同途径而已，一点也没脱离专业化销售流程环节和工作标准。从公司或机构来看，营销管理无非就是用公司文化和团队经营哲学武装内外勤员工的思想；用科学的目标规划机构和个人的发展方向和经营节奏；用流程和工作标准提高经营效率并养成良好的工作习惯；用培训体系打造学习型团队，持续提高内外勤员工的格局和能力；用荣誉体系来建立工作习惯、业务平台，辅助个人职涯规划的实现。
互联网要拉新促活，不管是把互联网作为联通客户的工具，还是直接作为客户自主购买保险的平台，互联网的架构、逻辑、产品、营销活动是人设计的，运营也离不开工作人员的操作，面对的更是客户的人性。这一切都是以保险的意义、价值和基本逻辑为基础，以客户的人性为基础。因此，互联网时代的保险业转型，也是以保险的专业经营为基础。
地市公司管理的几点浅见
因篇幅限制，本文仅就省分公司对地市公司的管理提几点浅见。
首先，在地市机构负责人的选用上，要根据公司的发展战略任用合适的人才。当然，大前提是公司要有明确的发展战略。这一点上，外资保险公司做的相对到位一些，比如说多数外资保险公司都推动顾问式行销，那么地市公司的管理干部必须要真正懂得什么是顾问式行销，并且知道如何打造顾问行销的管理体系。否则机构的筹建和经营就是打乱拳，只能是“剩者为王”。
有的公司崇尚“赛马”。这种做法，积极的方面是充分发挥“马”的主观能动性，而实际的情况是很多“马”死在了赛道上。这些“马”死得很冤屈，有的是因为体格羸弱累死的；有的是因为马鞭子指向了悬崖而不是阳关道，马儿跑得快、摔得惨，原因不一而足。
其次，机构的团队文化建设应该是先于机构的筹建，也就是说机构负责人在筹备机构之前，对于要打造一支什么样子的团队要有基本的蓝图。
团队发展的目标在市场上是有影响力和号召力的。筹备负责人要做的是广而告之，让更多业内或业外人士知道公司的战略诉求。如果筹备期是三个月，那么这个时间内至少要让业内的主管和绩优知道公司的发展战略，只有这样做，才有可能筛选出足够多的合格候选人，来进入架构的搭建。最终加入的人，大家在思想上基本是同频的，在追求上基本是一致的，在管理上成本是最低的，在绩效上是见效最快的。
很多机构做不大、做不强、做不久，都是因为没有良好的团队文化。有些管理干部能够短期拉起一群人，却不能形成一个有持续战斗力的团队。上级公司在考评机构干部时，一定要把他是否具备建设团队文化的意识和能力作为一项重要的指标。
团队文化的建立一定会受公司大气候的影响，这就需要机构负责人要有主见、有坚持，不做清流，也不随波逐流。
再次，机构筹建和经营要设定科学的目标和节奏。乐曲之所以动听，除了旋律要优美，还因为有独特的节奏。我们来看两个人力发展模型，同样的两年时间会有什么不同。
模型一是不是看上去很熟悉，相信在很多公司的报表上常常能看到类似的数据和态势。很多公司要求机构筹建开业时做到百人百万，目的是希望机构筹备一步到位，迅速建立起业务平台。而实际上多数新筹机构是做不到的，而且因为贪多求快、不打基础，导致机构筹建“烂尾”，公司要另派干部、再花费用进行弱体改造，白白耗费了宝贵的时间，甚至因为筹备不成功严重影响了公司口碑，给弱改造成很多困难。
模型二在最初两三个季度数据是不好看的，但是趋势向好。笔者以为，在保险机构的经营中，发展趋势比经营现状更重要。
这两个模型体现的就是两种不同的管理要求。管理中最宝贵的要素之一是时间。一个新筹机构前三个月、前半年里发生了什么、做了什么最重要。上级设定一个压死人的目标，下级为了活命而拼命凑指趾，没有把工作的重心放在基础管理上，工作的结果就如模型一所示。如果上级要的是一种机构健康成长的趋势，下级管理干部把时间、精力、资源投放到文化建设、选才育才，建立工作流程和工作标准上，按照模型二所示，团队中最初5人都是万元人力，并且培养他们学会增万元新人、育万元员工，在团队中建立万元文化，日常养成每天主顾开拓、每天出勤参与早会、每天填写工作日志保证基本工作量等工作习惯，一年经营下来，就能真正建立可掌控的百万业务平台。所以说“活在当下”绝不是违背营销规律的借口，没有“诗和远方”，当下也活不长。
第四是要做好基础管理。基础管理要做什么大家都知道，我只说说如何进行讲师培养。有一个简单的方法就是，让绩优人员上台讲制式的课程。公司的制式课程会系统地传达公司的文化、营销的规律和有效的方法技能，一般都会配有课件和讲师手册。绩优人员业务做得好，他们的思维和表达能力肯定是非常好的，把课件和手册发给他们，提前备课，做几次试讲，由机构负责人做好辅导，很快他们就能成为优秀的讲师。教学相长，他们教授别人的同时也内化了自己。外勤讲师一定不要选择那些表达能力强但业务不好的“演说家”，大家要相信“做的好一定讲的好”，“做不出来的也一定讲不出来”的道理。
专业经营要做的事情很多，方法也很多，就不一一列举了。
2020年5月19日，银保监会连下两个文件，要求保险公司和保险中介公司对于保险代理人的招录进行严格管理、建设销售能力分级体系、建立销售人员的诚信体系等。按保险营销的基本规律进行机构建设和人员管理将是保险业转型的一道分水岭。合规、专业的公司和个人，将会迅速搭上互联网的时代列车，使公司和个人的发展突飞猛进。这两个文件的颁布，一定会整体上规范和提升保险机构的经营、管理、服务的质量和水平，推动保险行业和保险公司更加规范化、专业化，提高行业的美誉度，发挥保险在国家金融体系中的作用。
