邓光芒：长风破浪会有时，内外兼修济沧海
疫情之下，寿险业各派高手谁在承压，谁又能继续笑傲江湖？这场疫情加剧了寿险行业2018年以来的增速放缓局面，特别是各家公司最具含金量的个险渠道，由于主要依靠当面交流，一季度销售明显受阻，不同程度出现新单业绩负增长，代理人收入下滑的困境。
当下来看，险企稳住队伍是最重要的工作，不应再单纯追求保费规模，而简单降低考核要求也并不能从根本上解决问题。代理人能否留存，收入是最重要一项的因素。在疫情期间，保险公司应推出责任相对简单清晰，内涵价值高的保障型产品，既能满足时下客户的迫切需求，还可以有效稳定队伍的收入。另外，如太平人寿等公司在疫情期间推出了代理人帮扶津贴，更加体现企业的社会责任，誓与队伍共克时艰。
长期来看，疫情对社会经济的影响可能仍会持续一段时间，寿险行业的整体发展面临着更大的不确定性。但危机中往往也蕴藏着机会，险企从高速发展迈向高质量发展的契机也许就此到来。
高质量发展不能仅靠 “外功”
困局之下，业内主流公司大都高举组织发展之旗，意图在疫情消散之后能够厚积薄发，快速恢复。组织发展是行业传统法宝，无论是“规模扩张型”还是“菁英型”的公司，本质上都是依靠组织发展带动业绩提升。因此我们可以把组织发展看作险企的一项“外功”，只要练好便有立竿见影之效。比如近期某头部公司传出线上增员了数十万之众，对行业造成了不小的震动，亦带动其它公司纷纷跟进。
但疫情之下的组织发展，却也显现出不少弊端：线上增员对象对行业、公司了解程度不足，更多是其本身工作受疫情影响的无奈之举，从业信心并不坚定；线上培训效果难以保证，疫情缓解之后的线下复课究竟还有多少新学员会现身……除开这些问题，最核心的问题仍是各家大搞线上增员，一段时间之后是不是还会出现队伍“大进大出”的窘境？
首先应当承认“规模扩张型”组织发展模式的历史功效：依托高速成长的人力推动了业务发展，使我国不到30年便成为世界上最大的寿险市场之一，没有一定的市场规模，何谈价值、转型、创新。当然这期间的种种弊端亦不可否认，在此不予赘述。但在疫情对行业阶段性“降温”之际，是否应该静下心来思考一下今后的组织发展之路究竟如何走？
监管导向与成熟市场的借鉴意义
自2015年取消代理人资格考试以来，寿险行业整体代理人数量快速扩增至近900万，而脱落的代理人累计数量更是达到了惊人的5000万之巨。尽管大进大出的现状暴露出行业在人才可持续发展方面存在的一些问题，但组织发展做得好的险企都能取得不错的业绩，因此并不能简单说这一模式已经走到了尽头：
1.传统的组织发展模式仍有红利产出，经营惯性的力量不可忽视。
2.绩优人员的筛选、培养离不开一定规模的人力基数。
3.“菁英模式”需要铺垫的时间长、投入成本高，回报速度慢，规模扩张型有机会挣到快钱，市场经济规律必然会促使一部分公司继续选择这种模式。
4.地区差异导致市场发展所处阶段不同，“菁英模式”目前在广大三线城市及郊县、农村市场并不适用。
5.险企资产端与负债端有合理匹配度，当资产端有足够容纳量时，负债端通过激进的人力手段扩张业务也有其合理性。
面对庞大的代理人数量，近期银保监会发布《关于落实保险公司主体责任加强保险销售人员管理的通知》《关于切实加强保险专业中介机构从业人员管理的通知》的主要目的，就是要全方位推动保险机构按照强管理、提素质、促转变、树形象的总方向，持续全面加强从业人员队伍管理，支持保险行业自律组织发挥平台优势，推动销售人员销售能力分级工作，明确保险机构要综合考察从业人员学历水平、从业年限、保险产品知识、诚信记录等情况，区分销售能力资质实行差别授权。
再结合美国寿险市场代理人队伍的发展历程，预测未来国内的发展趋势：
从业时间。美国寿险代理人平均从业时间约6年，国内不到1.6年，折射出了寿险队伍 “留存困局”的现状。
人力数量。美国代理人数量约34万，按人口比例计算不足0.1%。国内目前按人口比例达到了0.65%。当国内市场发展到高度成熟之后，如果参照美国的比例，未来国内代理人数量不会超过140万人。
人员属性。美国代理人渠道以孤立代理人为主，比例超过一半。国内仍以保险公司自辖为主，但经纪公司、中介渠道近年得到了快速发展。
准入标准。美国保留了较严格的资格考试与持续进修等要求，国内偏重于销售技巧的培训，保险及相关专业素养有待提升。
综合以上因素，组织发展仍将在相当长的一个时期内是险企的重要经营手段，但应加以调整和优化：
1.线上增员未来将成为一种常态，应及时总结前期工作的经验教训，重点做好人力从线上到线下的转化衔接，确保增员真实有效。
2.有效夯实现有代理人队伍的基础，通过测评、培训、考核等优化队伍人员结构，保持规模的相对稳定。
3.在发达地区、中心城市规划推行“菁英制”代理人，并辅以相应的资源。
4.积极探索分级分类管理，进行差异化区域运作，合理进出，选拔优才。
5.及时关注高端优秀代理人在未来以“个人工作室/家族办公室”等孤立代理模式的演化趋势，提前规划相应的支持与合作策略。
高质量发展更需要练好“内功”
尽管这次疫情确实给行业的未来带来了更多的不确定性，但是面对着不确定性，保险业是不陌生的，甚至应该要感谢风险的存在，倘若没有不确定性和风险，何来经营风险的保险业呢？保险业本身就是汇总不确定的个体风险，变为可衡量可定价的确定性风险并进行经营。因此对于险企来说，如何利用这次的契机，练好内功，打造自身的“确定性”来对抗外部的不确定性显得尤为重要。
案例中的台山支公司的措施很有借鉴意义。王小云经理到任后，并未简单地把扩张队伍作为首要举措，更多的是强化内部管理，从调整队伍结构开始，加强专业培训，同时也探索新型线上线下结合的经营模式。通过这些手段，在疫情来临之际，才能做到队伍不散，经营不断。因此，险企应前瞻性聚焦于如下这些方面的建设，修炼好内功：
“快”——放下身段灵活应对。银保监会发布2020年一季度保险业指标数据，原保险保费收入1.7万亿元，同比增长2.3%。保单件数高速增长，2020年一季度新增保单件数109亿件，同比增长72.1%。件数的大幅度增长，说明险企推出了大量低价格简单型产品，不仅可以快速应对疫情期间的客户需求，同时结合部分产品责任的扩充也体现了行业整体的社会责任，更可为后期销售其它高价值产品做大量的铺垫和蓄客动作。天下武功惟快不破，未来这种快速应对的策略和机制应得到固化和强化。
“新”——做好金融科技创新。抓好移动和大数据应用，抢占区块链、人工智能、物联网等前沿技术应用的机遇，夯实企业科技创新基础，优化创新体制机制保障，推动实现资源配置市场化、创新合作国际化、组织操作平台化，提前布局好保险业的“新基建”。以太平人寿为例，其依托于集团金融科技中心，可以用科技手段快速应对市场与监管的变化，比如调整远程双录的各项功能等，做到实时响应一线的需求。
“优”——推动释放制度红利。推动顶层设计，优化内部管理流程。对于全国性的寿险公司，应采取区域分工、专业化分工等，采用不同发展策略和配套资源，实现区域协同；另一方面通过“利润下沉”，将人力、费用、死差等保险业主要经营指标落实到分公司主体身上，支持分公司自主经营，进一步释放分公司生产力。案例中的江南分公司负责人艾杰想找公司总经理熊明聊聊，恐怕也是为了争取更多资源，获得更大经营自主权，不必全国一盘棋。
“多”——建立第二增长曲线。除了传统的个险、银保、团险渠道，应积极探索开设新型渠道，如网销、经代业务等。本文前述所有的举措，都是为了稳定既有的业务增长。但是随着新技术不断闪现，跨界竞争者必将不断涌现，互联网企业们的“XX宝”带来了无法想象的影响，与其恐惧，不如主动拥抱，打造险企更多的业务支撑点，创建一个属于自己的“高楼减震装置”，降低未来竞争者的潜在冲击。比如太平人寿积极与蚂蚁金服开展合作，试点长险网售等举措就很值得借鉴。
“好”——扩展服务资源平台。为了不断满足客户日益增长的医疗、健康、养老等方面的需求，要持续优化产品、运营和产业资源的配置，适时通过自建、控股、参股等手段，介入寿险产业链的上下游环节，以更好的“一条龙服务”模式吸引客户，实现价值来源的多元化。
“稳”——始终坚持合规文化。除了各项经营性举措以外，合规是确保公司长期稳健经营的不二法则。首要就是在险企内部自上而下形成强烈的合规意识，坚决杜绝一切虚假经营。保险业始终以诚信为本，内部经营的诚信更是基本要求。这需要从体制机制上加以保证，比如科学合理设定业绩指标，对于合规问题的零容忍、终身追责等，只要形成氛围，那么公司内部就不会有人为了短期利益而敢以身试法去触碰“红线”。
这次的疫情终将过去，险企要想在未来的寿险市场占据一席之地，是练“外功”还是练“内功”？金庸先生所著《笑傲江湖》中对于华山派剑宗和气宗的描述颇有意味：剑宗见效快，练一二十年便可成为高手，而气宗恰恰相反，见效慢，需要三十年以后才可大成。剑宗和气宗的功夫各练十年，定是剑宗占上风，各练二十年，各擅胜场，难分上下。二十年之后气宗的功夫才渐渐越练越强。三十年时，剑宗的功夫便无法望气宗之项背。但在实际寿险江湖中，两派高手各有其人，胜负无一定数。市场经济终究还是看结果，适者生存，“内外兼修”才是最合理的方式。
